前不久，万通集团董事局主席冯仑在北京大学做演讲时曾经讲过做企业要学会“吃软饭”。因为，在他看来，企业真正凭本事创造的效益中有10%～15%取决于公司的治理效率和管理水平。“而这10%～15%的溢价，就是你挣钱的地方。”冯仑的经验印证了一个我们耳熟能详的基本道理：向管理要效益，让管理出效益。
事实上，当今的商业社会中，上市公司之间的竞争在某种程度上就是公司治理水平的竞争。而作为公司治理核心的董事会，它自身的经营管理水平如何，不仅决定着公司治理的效率和好坏，而且也决定着公司本身的效益与长期可持续发展的能力。因此，如何有效管理董事会、如何向董事会的管理要效益，就成为了我们必须认真思考和面对的问题。
在现代企业中，董事会是受股东的委托，以团队（委员会）工作的形式，通过对企业高层管理团队的管理来间接实现对企业的管理的。这就意味着，一个有效的董事会管理应该包括两个最基本的内容：一个是董事会自身的有效运作和管理；一个是董事会对高层管理团队（特别是CEO）的有效管理。
董事会的自我管理
和一般组织或团队的管理不同的是，董事会是通过集体协商和集体决策的方式来开展工作的。而且，通常情况下，董事长/首席董事（有的企业由于董事长和CEO由一人兼任，所以在董事会另设首席董事，行使一般董事会中董事长的职责）与董事会的其它成员董事之间并非行政上的上下级关系，而是一个委员会集体中的平级关系、同事关系。因此，如何在非上下级关系的情况下，有效地集合集体智慧，形成高质量的集体决策，就成为董事会运行和管理的最大特点，和必须直面的现实问题。
那么，怎么才能让董事会做出高质量的集体决策呢？曾获得香港董事学会“优秀董事会”奖的招商银行给出了这样的答案：一个好的董事结构是董事会进行有效决策的基础。而中国工商银行董事长姜建清在接受《麦肯锡季刊》采访时也说，作为公司的灵魂，董事会的运作管理水平很大程度上是由董事会的结构决定的。一个好的董事会，应该由具备高度的独立性、专业性、道德诚信水平、尽职问责的董事组成。
的确，好的董事会结构及其成员素质是保证董事会工作效率和决策质量的前提和基础。但是，值得我们进一步思考的是，仅有这些就够了吗？它们是董事会有效运作的充分必要条件吗？答案显然是否定的。通过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会并不会因为它是由一群优秀的人员组成的，就会自然高效地运转起来。好的董事会结构和优秀的成员只是董事会有效运作的必要条件。它们还只是一些“静态的”“死资源”，如果想让董事会真正有效运作，还需要引入充分条件，把这些优秀的董事资源盘活，而这个充分条件，就是对董事会本身进行有效的管理，让董事会有效地运作起来。
管理学者拉姆?查兰在做了大量的实证研究之后，发现一个高效的董事会首先应该是一个富有团队活力的董事会。
团队活力，就是指在董事会成员之间形成了良性互动，大家团结一致，相互尊重、相互信任。能够积极地开展对话和讨论，并最终在重要的问题上取得一致意见。同时，董事会还能自觉地对自己的业绩和表现进行自我评估，不断促进自我完善等等。而团队活力的形成，首先取决于团队带头人——董事长——的管理能力和管理水平，特别是他的自我管理水平。
事实上，面对各位优秀的董事会成员，如何让大家在各自富有创造性的、但根本利益又一致的冲突之间保持平衡，并富有建设性和创造性，是董事会主席面临的最大挑战。在这方面，微软的董事局主席比尔?盖茨堪称典范。在微软董事会上，盖茨从不过多地发表谈话,而是用心听取所有人意见；他会保持讨论始终围绕主题，并鼓励畅所欲言；他总是等到所有人都已表达完观点之后再表明自己的看法；最后根据一致意见总结出董事会的决策，而最终，盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。
正是盖茨的这种自律，使得微软董事会的所有成员都能够在会上不受级别或威望的约束而畅所欲言。而且当大家对提案存在分歧时，他们不会围绕自己的立场争论，而是就事论事，围绕导致争论的提案展开。对此，微软前董事保罗?艾伦曾这样评价：“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功企业的董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”
