后EMBA商业领袖标杆企业参访—北京站
第三站：广联达
8月24日，后EMBA商业领袖标杆企业参访北京站第三站走进了广联达。
广联达（股票代码：002410）是国内领先的数字建筑产业平台服务商，立足建筑产业，围绕工程项目的全生命周期，提供以建设工程领域专业应用为核心基础支撑，以产业大数据、产业征信、产业金融等为增值服务的平台服务商，是中国工程造价软件行业脊梁企业，并成功将业务拓展到全球市场。近日发布的 “中国中小板上市公司50强”榜单，广联达连续第7年入围。
广联达集团总裁袁正刚，广联达集团执行董事、高级副总裁王爱华分别对广联达的发展与战略及并购案例进行了深度分享。
一次创业
“广联达创立于1998年，到现在近20年，以前关注的是生产力的问题，现在发生了很大的变化。” 袁正刚介绍广联达，格外强调其变化。
第一次创业之时，广联达的梦想是“让预算员甩掉计算器”。那时候，建筑行业要做任何项目，前期预算必须靠造价工程师进行大量繁琐的人工计算。经过20年的辛勤耕耘，这个梦想已经实现了，广联达也成为了造价软件行业当之无愧的龙头老大。
广联达集团总裁袁正刚作分享
总结第一次创业的成功经验，袁正刚说，是因为广联达的发心正。“我们刚开始就不是为了赚多少钱，而是想真正做成事业，做成这个领域里中国的领先者。”
除了发心，袁正刚还总结了事关成败的四点：
1. 打造刚需的产品。
2. 营造好卖的环境。
3. 打造规模化的能力。
4. 专注聚焦，快速发展。
二次创业
作为我国国民经济的支柱产业，建筑业近年来一直在以超越GDP增速的速度快速发展。与此同时，能耗高、污染大、效率低等问题依然存在，质量安全事故时有发生。而建筑行业的科技研发投入不到1%，远远落后于汽车业的3.5%、航空业的4.5%；数字化水平仅高于农业，位列所有产业倒数第二。
在云计算、大数据、物联网、BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）、虚拟技术等新兴技术蓬勃发展的今天，袁正刚认为，“建筑业到了必须要有大变革的时刻，急需用科技手段来推动产业转型升级。”
在这样的背景下，广联达开始了第二次创业。这次的梦想是成为全球数字建筑平台领先者，和建筑产业转型升级的核心引擎。
何谓数字建筑？袁正刚介绍，“数字建筑是数字技术驱动的行业业务战略，集成了人员、流程、数据、技术和业务系统，管理建筑物的设计、交易、施工、运维、监管的全生命周期，包括全过程、全要素和全参与方的数字化。其三大典型特征是数字化、在线化和智能化。”
“建设这个平台，我们最终的目的是让每一个工程项目成功——成本降低至少三分之一，进度降低50%，建筑质量特别是二氧化碳的排放能够减少50%。”袁正刚强调。
变与不变
袁正刚认为，互联网时代的商业逻辑已经发生了巨大改变。过去一个企业可以做小而美的产业，但现在变为了“T”型模式，企业只有两条路——要么做平台，要么做专业。
广联达过去是卖产品，卖License，一次付费，而现在已经转变为卖服务，客户支付月租或年租。“这种方式对客户和对我们都有好处，以前一次买断成本太高，而现在是租金的方式，一次投入较少，也更加灵活。而对提供服务的企业来说，如果你的产品做得好，收入就会比较稳定，做得不好就没办法。这对有能力的企业是很好的，也是稳定持久的收入来源。”
故此，从第一次创业到第二次创业，广联达进行了非常大的调整，具体可总结为10点：
1. 理想和发心，从让预算员丢掉计算器，变为让每一个工程项目成功；
2. 主要业务，从专业软件应用工具，转向了数字建筑产业平台；
3. 广联达的位置，从建筑产业协助者，变为了产业转型升级的核心引擎；目标，从工程造价软件行业中国的领先者，变为数字建筑平台服务商全球领先者。
4. 战略方面，从过去单机的套装软件，转向了“云+端”。
5. 收入模式，以前是卖软件的许可证加升级费，转变成租赁费和增值服务。
6. 系统运营，以前是各部门管自己的事，研发访谈客户、做产品，产品做好了交给销售和服务；现在研发随时可以知道用户的使用情况，可随时根据反馈调整，形成闭环。
7. 组织模式，以前是集团化、金字塔型，现在做平台，扁平化的模式、OKR，根据客户需求的变化、战略的变化而改变。
8. 人力激励模式，以前是职业经理人，现在是合伙人，培养一批真正把自己当主人、能够身先士卒冲在前面的人。
9. 文化氛围，以前强调执行力，现在更强调开放和创新创业。
10. 营销为王，变为了产品为王，强调用户体验。
“但使命、价值观和愿景，这个是不能变的，这是广联达的基因与核心。”袁正刚强调，“业务成功的关键要素也没有改变，依然是要找到刚需，然后去做塔机定位，做规模化的产品。然后是有效的4P策略，以及专注化、专业和耐心。用户的核心需求也没有改变，他们想要的还是极致的产品、极致的体验和极致的价格，及极致的性价比，这是用户真正想要的。”
并购经验分享
随后，广联达集团执行董事、高级副总裁王爱华以3月对芬兰Progman Oy公司的收购为例，分享了广联达的并购经验。
广联达集团执行董事、高级副总裁王爱华
Progman Oy是一家位于芬兰的、成立超过30年的家族企业，核心产品MagiCAD在欧洲市场的超高层设计市场占有率40%左右，处于行业领先地位，产品和技术有独特优势，与广联达的产品在设计阶段以及MEP细分领域有很好的互补。
收购后，广联达采取的措施是：
1. 现有管理团队一定时期内不变，仅通过董事会进行控制。
2. 经营权由原管理团队管理。
3. 工作岗位不减少、不裁员、不降薪。
4. 当地人管理当地人。
同时，逐步进行CEO的培养和替换，开展与中国研发和市场团队的深度交流和合作，加大MagiCAD在中国及欧洲市场的投资，并派出研发、财务支持人员。在此过程中广联达坚持的原则是，尊重差异、理解习惯、平稳过渡、心态开放、加强沟通。
经过一段时间的整合，该公司年营业收入逐年增长，不仅欧洲大本营的市场份额得到巩固提升，且进一步拓展和强化了欧洲市场，中国市场的销售也大大提升。
王爱华强调，广联达并购第一步想的是如何能帮助到被并购企业，第二步才是双方如何共同从中受益。这是广联达并购中一直坚持的原则。
精彩问答节选
问：海外并购之后，与开始确定的目标相比，最大的差距在哪？原来技术范的CEO，他怎么看？
答：该公司原CEO，现已成为三个董事之一，所以还在参与董事会的经营决策。因为前期沟通很到位，所以目前为止他是非常满意的。当然他也会有更多的想法，因为他是技术出身，希望做更多的新产品。在这块，我们不一定每次都会立即响应他的想法、投钱进去，所以在这方面稍微有些分歧，但总体来说双方都是比较满意的。
问：为什么要成立两家互联网金融公司？
现在我们拿了5个牌照，下一步还会拿一个融资租赁公司的牌照。我们的定位还是在建设领域的供应链上做金融，目前做的比较多的是票据。我们做金融的特征是“二小”，中小客户和中小额度。
广联达不是一个金融公司，与银行等金融机构比，我们的优势是在产业上，所以我们核心发挥的是两个优势：第一，入口端长，很多业务场景在我们里面。比如广联达现在在做的电商、集中采购，在这个业务的过程中会产生资金需求，广联达要做的就是把这些机会与我们的金融无缝链接起来；第二，数据优势。金融的特点是风控，我们可以根据积累的数据来做出判断，来评价这个公司的业务能力。
原则上来说，广联达不做传统意义上的金融，只结合自己的产业优势来做。
